ビジネスパーソン・オブ・ザ・イヤー

Oct 18, 2023

どの国にもインスピレーションを与える人、つまりビジョン、自信、リーダーシップ、そして勤勉を通じて、誰も不可能だと思わなかった変化をもたらす人が必要です。 彼らは、ほとんどの人が変えられない現実だと思っているものを変え、考えも存在しなかった場所に可能性を生み出します。 これらの人々は、他の人々が通過する新しい扉を開き、より新しい機会を発見し、国家を前進させるのに貢献します。2000 年から過去 22 年間にわたり、私たちはバングラデシュ ビジネス アワードを通じてビジネス界のそのような人々を表彰してきました。 DHLと提携して設立されました。 それ以来、当社は毎年、企業界の優れたリーダー 1 名を「ザ・ビジネス・パーソン・オブ・ザ・イヤー」として表彰してきました。その並外れたビジネス洞察力、リスクを冒す個人の勇気、倫理的なビジネス慣行により、他のビジネスリーダーが従うべき新たな展望を切り開いた人物です。 「CELEBRATING THE INSPIRERS」と題されたこの特別付録では、過去 20 年間にわたりトップ ビジネス リーダーとして栄誉を与えてきたすべての男女を 1 つの表紙の下にまとめています。 最新の勝者から始まり、過去に遡るこの付録が、若いビジネスリーダーにイノベーションと倫理的なビジネス慣行を通じて国を前進させるよう促す一助となることを願っています。

グループはほぼゼロから苦労しながらこの地位に到達したので、私は自分の仕事をとても楽しんでいます。

1994年でさえ、大手衣料品輸出業者であるDBLグループは、首都のファームゲートにある300人未満の従業員と小さな工場で生き残るのに苦労していた。

1991 年に設立されたこのアパレル部門は、国際的な小売業者やブランドからの仕事の注文に苦戦していました。

しかし、DBL グループのマネージング ディレクターである MA ジャバー氏が 1994 年に新しいビジョンに基づいて生産能力の拡大を開始したとき、状況は好転し始めました。

当時テキサス大学のコンピューターサイエンスとテクノロジーを卒業したばかりのジャバー氏は、家業を引き継ぎ、過去を振り返ることはなかった。

現在、同社は国内最大の複合企業の一つとなり、約 43,000 人を雇用しています。

30 年にわたる歩みを経て、当グループは繊維、紡績、染色、仕上げ、縫製から医薬品、ICT、浚渫、セラミックス、包装に至るまでの分野に 24 の事業および産業部門を擁しています。

同グループは、2022～2023会計年度末には年間売上高が前年比15％増の10億ドル以上に達すると予想している。

このうち、同グループは4億8,000万ドル相当の商品を輸出しており、これを5億2,000万ドルにする目標を掲げている。

同グループは今後5年間でシレットのDBL工業団地に7億5000万米ドルを投資する計画で、定められた期間内に20億米ドル以上の売上高を目指す。

すでにシレットの経済特区内の168エーカーの土地に新たな紡績、染色、縫製部門の設立を開始しており、グループの総従業員数は今後5年間で8万5000人に達する見込みだ。

1961年にダッカのテジガオンで生まれたジャバーは、父親がすでにダッカで小規模なビジネスを行っていたため、幼い頃から大実業家になるというビジョンを持っていました。

建設と商品取引は、1958 年にダッカで父親によって始められた家族経営の中心でした。

「私はキャリアの最初から大実業家になるという夢を持っていました」とジャバー氏は語った。

同氏は、帰国した時には、国内企業であろうと多国籍企業であろうと、どんな高級企業の雇用でも簡単にチャンピオンになれるような考え方を持っていたと語った。

しかしその代わりに、彼は 1994 年に家族経営の小さな縫製工場に常務取締役として入社することを選択しました。

ジャバー氏はデイリー・スター紙に対し、「現在に至るまで、私は依然としてグループのマネージング・ディレクターを務めており、グループが国内の主要複合企業の一つになったにもかかわらず、それ以上昇進することはなかった」と冗談を飛ばした。

ジャバー氏は、1971年12月14日に当時のパキスタン軍によってレイアー・バザール虐殺場で殺害された弟のデュラルからインスピレーションを得たと語った。

実際、パキスタン軍は別の自由戦士の兄を探してテジガオンの家にやって来たが、見つからずデュラルを連れ去り、殺害した。

そこで、彼の家族は会社を彼の兄弟にちなんで「Dulal Brother Limited」と名付けました。 現在は残りの兄弟4名と甥っ子姪っ子1人でグループを運営している。

ユナイテッド・ファミリーとそのビジネスを率い続けているジャバー氏は、このようなビジネスの運営には課題もあるが、それでもみんなが協力してくれる魅力があると語った。

さらに多くの第2世代もグループに加わる予定です。

合計 10 人は 4 人兄弟の息子と娘で、現在はそれぞれ別の大学で勉強しています。

会社はファミリービジネスガイドラインを策定しており、全員がそれを遵守しています。

ファミリービジネスの主な方針は採用可能性であり、グループは採用可能性のモデルを開発しました。 採用可能性の概念は、グループが大きく成長するのに役立ちました。

このグループは、ビジネスの効率的な管理のために国際金融公社によって開発されたファミリービジネスのガバナンスに関するトレーニングをすべてのパートナーに提供しています。

ジャバーには2人の娘と1人の息子に恵まれています。 長女はボストン大学、次女はニューヨーク大学レナード・N・スターン・スクール・オブ・ビジネス、次男はテキサス大学で学んでいます。

ジャバーは、大実業家になるには近道はないと信じています。 同社は、工場近くの学校や大学を巻き込んだ企業の社会的責任 (CSR) 活動を行っています。

さらに、このグループは、性と生殖に関する医療サービスを提供するマリー・ストープス・バングラデシュ、健康と家族計画のサービスを提供するサージェ・ハシ・ネットワーク、ダッカ・アサニア・ミッション、およびバーデム総合病院に寄付を行っています。

ジャバー氏は、バングラデシュ経済圏投資家協会の上級副会長であり、バングラデシュ陶器製造輸出業者協会の副会長でもあります。

彼はグローバル・コンパクト・ネットワーク・バングラデシュの理事でもあり、バングラデシュ国際商工会議所および世界経済フォーラムでDBLの代表を務めています。

DBL グループは、スーパーブランド賞、国家輸出トロフィー、HSBC 輸出優秀賞、バングラデシュ イノベーション賞、障害者包括雇用賞、優秀コーポレート ガバナンス賞など、複数の賞を受賞しました。

市場は発展しておらず、国内には熟練労働者が豊富になく、財政は逼迫していたが、アブドゥル・ムクタディル氏は20年前に製薬会社の設立を決意したときも動じなかった。

彼の勇気は、より高いGDP成長に乗り出す準備ができている経済に沿った業界の成長の可能性と、先進国市場では入手可能だがバングラデシュでは入手できない高品質の医薬品を提供するという決意から生まれました。

「独自性と品質は起業家にとって成功の鍵です。これらが私たちの成功の2本の柱でした」とインセプタ社のマネージングディレクター兼会長のムクタディル氏は述べた。

1999 年に設立されたインセプタ ファーマシューティカルズは、わずか 8 年でバングラデシュ第 2 位の製薬メーカーになりました。これは、多くの競合企業が存在する小規模市場の企業としては異例の快挙です。

「医師、医療従事者、消費者は当初から同社を歓迎してくれました。私たちは常に人々にとって重要であるにもかかわらず市場で入手できない製品に焦点を当ててきました。これにより当社は着実に成長することができました。」

同社の年間売上高は2,755億タカでした。

インセプタはこれまでに、他の製薬メーカーのポートフォリオには含まれていない約175種類の新しいジェネリック医薬品を発売している。

同社の工場と製品はすべて国際標準のモデルに基づいて設計されました。

ムクタディル氏は「製品の品質を世界基準に維持するために可能な限りのあらゆることを行ってきた」と述べた。

「当社の製品の一部が非常に急速に市場を獲得していることに気づき、その理由を分析したところ、その品質が競合他社よりもはるかに優れていることがわかりました。」

例えば、同社の製品の一部は月間約40万個売れており、最も近い競合他社の1万～1万1千個の売り上げをはるかに上回っている。

1990 年代後半、バングラデシュ経済は 5% 以上の成長を記録し始めました。 これにより、当時ベクシムコ ファーマシューティカルズの最高執行責任者であったムクタディル氏は、より多くの企業の可能性について確信するようになりました。

その後、彼は会社を設立することを決意し、パートナーシップを築くために多くの人たちと話し合いました。 最終的に最適だったのは、衣料品やメディア事業を展開するインプレスグループだった。

インプレス・グループの起業家たちは、彼が薬学を学んだダッカ大学時代からの友人たちだった。

「だから、ベンチャーを立ち上げる前に、彼らと一緒にいると気分が良くなり、快適になった」とムクタディル氏は語った。

この起業家によると、起業家が直面する主なハードルは、適切な人材を適切な場所に収容することです。

「会社が事業を開始すると、ハードルはさらに厳しくなります。なぜなら、有能な人材は新しい会社に入社したがらないからです。」

インセプタも同じ困難に直面しました。 生産チームとマーケティングチームを率いていた幹部2人が競合他社に雇われたことで打撃を受けた。

「我々は成長を続けていたが、突然状況が非常に難しくなった。」

ムクタディルさんと妻のハスシーン・ムクタディルさんは努力を倍増させた。 彼は市場シェアの拡大に努め、妻は工場の薬剤師と本社のマネージャーとして働き、会社の足場を固めました。

彼女は 8 ～ 9 か月間、毎日長時間労働で事業全体を強力に管理しました。

「起業家にとって家族のサポートは極めて重要だ」とムクタディル氏は語った。

インセプタにとっても資金を動員するのは容易ではなかった。 3 年間の成功の旅を経て、同社は十分な銀行融資を受け、製薬団体ではよく知られた名前になりました。

ナショナル銀行は、インプレスグループの関与により、同銀行に融資を行った最初の金融機関となった。 ミューチュアル・トラスト・バンクとHSBCもこれに追随した。

「私たちが良い借り手になると、他の人も私たちに相談に来てくれました」とムクタディル氏は語った。 それ以来、同社は銀行融資の確保に問題なく取り組んでいます。

ムクタディル氏はまた、バングラデシュの製薬業界が今後数日間直面するであろう課題についても語った。

世界貿易機関の知的財産権の貿易関連の側面に関する2015年の決定では、後発開発途上国が移行期間の満了前に後発開発途上国でなくなった場合、特許権の免除は受けられなくなるとしている。

これは、バングラデシュは2032年まで免除が認められているものの、2024年にLDCグループから卒業すると医薬品免除の恩恵を受けられなくなることを意味する。

「特許保護のせいで、新製品はもう低価格で入手できなくなるだろう」とムクタディル氏は語った。

たとえば、バングラデシュの人々は C 型肝炎の治療薬をわずか 5 ～ 7 米ドルで購入しますが、場合によっては 1,000 米ドルかかる場合があります。

「少なくとも今後5、6年間はより低コストで医薬品を供給できるよう、すべての新製品を登録するよう政府と協議するつもりだ。」

「しかし、5、6年後には人々は新薬に高い価格を支払わなければならないでしょう。その頃には人々の収入も増えるので、ほとんどの人はそれを買う余裕があるでしょう。」

地元の製薬会社が研究に基づいて医薬品を生産するための生産設備を増強すれば、より低コストで医薬品を供給できるようになる。

同氏は「当社はジェネリック医薬品のみを出荷しているため、輸出には影響しない」と述べた。

ムクタディル氏は、業界がその可能性を発揮できるよう政府の支援を求めた。

同氏は、科学情報は国際機関によって定期的に更新されていると述べた。 「常に最新情報を得るには定期的に本を購入する必要があります。」

技術ガイドラインの価格は 600 ～ 1,200 米ドルで、クレジット カードを使用して購入できます。 しかし、バングラデシュ銀行は、オンラインで書籍を購入する場合、一度の取引で 300 米ドルを超えてはいけないと命令した。

「したがって、本を購入するにはいくつかの承認が必要です」と、米国のロングアイランド大学で産業薬学を学んだムクタディル氏は言う。

同氏は、API産業を成長させるために、溶剤、酸、アルカリ、その他の試薬の輸入に関する政策支援を求めた。

新型コロナウイルスのパンデミックにより、製薬会社の業績は３０─３５％減少した。 大きな打撃は、バングラデシュにおけるパンデミックのピークだった4月から6月にかけて起こった。

「人々は自宅に閉じ込められ、医師の診察を受けませんでした。当社の売上は主に、発熱、風邪、消毒関連の製品に限られていました。」

ムクタディル氏は、パンデミック中に従業員が前例のない支援を提供したため、バングラデシュでは医薬品供給に混乱は見られなかったと述べた。

「パンデミック中も輸出を続け、そのおかげで当社の評判は高まりました。パンデミックが終われば回復することを願っています。」

ムクタディル氏は業界の可能性について強気だ。

バングラデシュと同様の発展段階にあるほとんどの経済には製薬産業がありません。 一部の先進国は輸入医薬品に依存しています。

「当社は現地の需要に応えた上で輸出を継続します。したがって、この業界は予見可能な期間にわたって成長し続けるでしょう。当社にとって、空は限界です。」

当時の大学卒業生が公務員は名誉ある仕事だと考えていたとき、65歳のアザム・J・チョードリーさんは違う考えを持った。

1970年代後半にダッカ大学で英文学の修士号を取得した後、家族の強い反対にもかかわらず、起業家になることを決意した。

「家族は私に公務員になることを望んでいたため、非常に腹を立てていました。また、当時はビジネスは非常に悪いことであると認識されていました」とチョードリーさんは思い出した。

しかし彼は毅然とした態度をとった。 幸運なことに、彼はモティジール 21 番地に小さなオフィスを構えていた SM カビール氏と出会い、そこから世界の石油市場の人々と知り合いになりました。

当時の国際石油会社はバングラデシュの一部の代理店を通じて製品を販売していた。

その後、1977 年 3 月にイースト コースト トレーディング プライベート リミテッドを設立し、さまざまな商品や発電所設備の取引に従事しました。 しかし、大きな進歩は4年後に起こりました。

「幸いなことに、1981 年にある日、（石油）貨物を 2 つ入手できました。それは私にとって大きな進歩でした。契約の手数料として 15 万米ドルを受け取っていましたが、当時としては大金でした。」

しかし、この金額のほとんどは、ビジネスアイデアを実行するために個人的な資金源から借りたお金の返済に充てられませんでした。

しかし、原油の排出と配送が成功したことで彼は大きな自信を得て、英国石油公社やアブダビ国営石油会社などの企業からさらに多くの注文を得るようになった。

しかし、1982年にダッカのインドスエズ銀行に勤める外国人の発言によって彼の自信は傷ついた。

チョードリーは、銀行家からの多くの電話番号が記載された日記を望んでいた。 これに対して銀行家は「あなたの口座にはいくらありますか？」と尋ねました。

「その瞬間、彼が私にとても意地悪をしていると感じました。それが私の人生を変えました。私は何かをして彼に見せてやる、と自分に言い聞かせました。」

残りは歴史です。 彼の東海岸グループには現在 30 以上のユニットがあり、その資産価値は約 40 億米ドルです。

当グループは当初はささやかなスタートでしたが、発電、海運、再生可能エネルギー、プラスチックとセラミックスの製造、不動産、木材処理、企業金融、銀行、保険、製茶、物流、流通へと多角化してきました。

チョードリーは国内初の潤滑油混合工場とLPガスターミナルを設置した。 彼は石油タンカーを購入した最初の人物であり、シリンダーを最初に製造した人物でもありました。 彼は国内初の LPG バージと衛星基地を設立しました。

誠実さ、誠実さ、献身的な姿勢が功を奏しました。 多国籍企業とのビジネスを通じて、品質とコンプライアンスについて学ぶことができ、今でもそれを最優先に維持しています。

「私は常に従順であるよう努めており、稼いだものは何であれ、一銭も無駄にしたことはありません。」

それでも、縫製産業が軌道に乗り始めた1983年に、繊維、仕上げ、染色工場への投資で負けを余儀なくされた。

彼の工場の従業員が飛び降りたため、彼は事業を放棄し、プラスチック製造部門に転換しなければなりませんでした。

それ以来、彼は決して振り返ることはありませんでした。

東海岸は、海運業、石油タンカーとターミナル、世界的に有名な潤滑油のブレンド、エクソンモービル、銀行、保険、金融会社などに従事しました。

しかし、グループの主な焦点は依然としてチョードリーが競争上の優位性を持つエネルギー部門にある。

「私はバングラデシュの石油専門家として国際市場ではよく知られていました」とチョードリー氏は1980年代と1990年代の思い出を振り返った。

エクソンモービルは、現地事業のマネージング・ディレクターに現地人を任命したことはない。 しかし、バングラデシュの場合は例外として、チョードリー氏を常務取締役に任命し、エクソンモービルが国を去る際に株式を買い取るまで、同氏は長年その職にあった。

エネルギー分野での成功は、彼に大きなことを考える勇気を与えました。 彼は 2 隻のばら積み船、オメラ クイーンとオメラ レガシーを購入しました。それぞれの船には 10 万トンを超える DWT (載貨重量トン数) の積載量があり、バングラデシュでは他の企業がこれを保有していません。

彼は理解できないベンチャーには決して投資しませんでした。

チョードリー氏は、自分が作る製品はどれも最高のものでなければならないと語った。 例えば、オメラのエンジンオイルはBMWによって承認され、2015年のジュニア世界ラリーのレーサーによって使用されたと彼は述べた。

経済成長のペースに合わせて事業を拡大する必要性についても語った。

「ビジネスを始めるときは、計画を立てることが重要です。ビジネスを始めるときは、10 年後には 50 人の事業者が同じ製品を製造して販売しようとしていると考えなければなりません。しかし、規模を拡大すれば、生産量が多ければコストも下がり、競争力が高まります。」

彼は、飢えは誰にでもあり、年齢とは関係ないと言います。 本を読むのが好きな人、音楽が好きな人、旅行が好きな人もいます。

「この空腹感が続いていれば、あなたは年をとらないでしょう。」

年をとったり、仕事を退職したりしたら、何をするのかと考える人も多いでしょう。

「しかし、この高齢者たちは多くの経験を持っています。その経験は非常に重要です。」

彼は自分のグループをさらに大きくし、国家的に重要で大きな経済効果をもたらすプロジェクトに取り組むつもりだ。

M アニス ウッド ダウラは、多国籍企業の価値観を採用しながらも、起業家としての柔軟性を持ち続けました。 彼は人々の生活の質を向上させるという使命からスタートし、それを貫き通しました。

1960 年にキャリアをスタートしてから 32 年後にその機会が彼にやって来ました。インペリアル・ケミカル・インダストリーズ (ICI) は 1992 年にその株式を現地経営陣に売却することを決定しており、アニス・ウッド・ダウラ氏は迷うことなくその機会を掴みました。

Dowla が同社の主要株主となり、社名を Advanced Chemical Industries (ACI) に変更しました。

ダウラ氏は「このような多国籍企業が私に事業を譲渡したいと考えたのは、私にとって素晴らしい機会だった。リスクはなかった」と語った。

ACI が 1992 年に Dowla の管理下で事業を開始したとき、その売上高は 80 億タカ、従業員数は 230 人でした。現在、その売上高は 5,000 億タカを超え、従業員数は 15,000 人を超えています。

1937 年 3 月 1 日にファリドプールで生まれたダウラは、ダッカ大学で物理学を学び、カラチ大学で行政学の修士号も取得しました。

教育を終えた後、彼はパキスタン・オキシジェンに入社し、マネージング・ディレクターまで昇進し、その後バングラデシュ・オキシジェンに改名しました。

1987 年に、彼はグループのバングラデシュ事業担当マネージング ディレクターとして ICI PLC に入社し、1992 年までここでチームを率い続けました。

ACI は現在、2 つの上場企業と 12 の子会社で構成されており、製薬、消費財、アグリビジネスに至るまで多様な関心を持っています。

大株主としての役割において、彼は多国籍の労働文化を維持し、品質の向上に注力し続けました。その証拠は、1995 年に ACI で品質マネジメント システムの国際規格である ISO 9001 認証を取得する取り組みに見られます。バングラデシュ企業としては初となる。

2000 年に、ACI は環境管理システムの世界標準である ISP 14001 認証を取得しました。これもまた国内で初めてです。

彼のリーダーシップの下、ACI はバングラデシュでヨウ素添加塩を生産した最初の企業の 1 つとなりました。 衛生的な食料品の買い物環境の需要に応えるために、ACI はスーパーマーケットを設立しました。

「私たちは人々の生活の質を向上させるという使命からスタートし、それを貫き通しました。」

ダウラは多国籍企業の価値観を採用しましたが、起業家としての柔軟性も持ち続けました。 規律を確保し、倫理的な労働文化を築くことが帝国を築く上で最も重要であることを、彼は 2 つの多国籍企業での勤務から学びました。

「倫理は長期的には有益です。高い倫理を維持し続けるのは難しいことです。しかし、寛容さがあれば、倫理は物事をはるかに容易にしてくれると私は信じています。」

起業家として彼が目にする人々の最大の間違いは、貪欲になって短期的な利益を追い求めることだという。

「ビジネスとは、市場を創造し、顧客基盤を維持し、その強さから成長することです。それは木を植えることに似ています。根がしっかりしていなければ、大きくなることはできません。」

「一度貪欲を捨てて自分の原則に従えば、利益はそれほど多くないかもしれませんが、強固な顧客基盤を持っています。顧客があなたの製品を選ぶのは、あなたが信頼しているからです。なぜなら、あなたは準拠しているからです。私たちはそんなことを望んでいません。一夜にして金持ちになれるのです。」

現在、ACI はエアロゾル、消毒液、蚊取り線香、塩の市場リーダーです。 同社は、殺虫剤、肥料、土壌栄養剤、ハイブリッド米の種子、高収量野菜の種子の分野で大規模に事業を行っています。

ダウラ氏は、ACIとその支部は有機的に成長してきたと述べた。

「今振り返ってみると、どのように成長してきたのか不思議に思います。確かに、私たちはかなり大きく成長しましたが、バングラデシュで利用可能な機会を見ると、それは途方もないものです。」

彼の主導のもと、ACIは遺伝子バンクを備えた独自のバイオテクノロジー研究研究所を設立した。

ACI は、2003 年 9 月に国連グローバル コンパクト原則を採用したバングラデシュの 6 社のうちの 1 つです。

ダウラさんは若者たちに自分の仕事を愛するようアドバイスした。 「自分のやっていることを愛し、情熱を持ってやりなさい。努力し続けて、諦めないでください。」

工学や医学を学べば素晴らしい人生を送ることができます。 「しかし、成功するという保証はありません。」

今後に向けて、社内にプロフェッショナリズムを浸透させたいと彼は語った。 企業は家族によって経営されるべきではないと彼は言う。

同時に、バングラデシュの発展に対するACIの貢献が認められることを望んでいる。

「ACIには国家建設において果たすべき役割があります。私たちは国家を助けるサービス指向の企業として認められたいのです。」

現在ACI Ltdの会長であるダウラ氏は、ACIの経営アプローチはその言葉通りになりつつあると語った。

「私たちのシステムには近道はありません。私たちは未来へ飛躍できるはずです。私たちは正しい道を進んでおり、正しい弦に触れています。」

Kutubuddin Ahmed は、バングラデシュ工科大学で機械工学を学び、ジャナタ銀行に入行してキャリアをスタートさせたにもかかわらず、常にビジネスマンになりたいという強い願望を抱いていました。

しかし、彼は信念を大切にしていた - 起業家精神は彼の宿命だった。 1983年、彼は高い地位にあった銀行を辞め、事業を始めるための資金を近くの人や親愛なる人たちにもらいに行きましたが、無駄でした。

それでも、彼の信念の強さを弱めることはできませんでした。 彼は父親の家を担保に銀行から融資を受けた。

1984年、当時モハメダン・スポーツ・クラブの有名なサッカー選手で、資本金10万タカだったアブドゥス・サラーム・ムルシェディとともに、アーメドは衣料品事業を開始した。現在はエンボイ・グループとして知られている。

首都キルガオン地区にあるこの小さな工場は当初、他の縫製工場からの下請け注文のみに依存していました。

ただし、注文はそれほど多くありませんでした。 長期間の作業では、46 台のミシンと 200 人の労働者がアイドル状態に置かれることになります。

エンボイ・グループのアーメド会長は「当時は我々にとって本当に最悪の日々だった」と語った。

労働者の給料を支払うのに10万タカさえ管理するのは困難でした。 「私たちは銀行からお金を借りて彼らに支払いました。」

しかし、ラテン語のことわざにあるように、幸運は大胆な者に味方し、二人の勇敢な起業家の転機はすぐそこまで来ていました。

ある日、アクバル・ラクハニという名のインド人が小さな工場に入ってきたが、その男は国際的な小売業者の代理店だった。

その場で彼はスウェーデンの小売店に 6,500 枚のズボンの作業注文を出しました。これがエンボイ グループにとって転機となりました。

「ラクハニは、おとぎ話で言われるような天使として私の前に現れました」とアーメッドさんは語った。

24 時間体制で働くことで、Envoy Group は注文品をタイムリーに発送することができました。Lakhani 氏は、Ahmed の態度に非常に感銘を受けました。

ラクニ氏はさらに多くの作業指示を出し、それも大量に発注しました。

アーメド氏が依頼を持ってラクハニ氏のホテルのスイートルームに現れたとき、アフメド氏の評価はさらに高まった――当時の衣料品メーカーとしては異例のことだった。

その後、ラクハニ氏はアーメド氏を自分の息子のように扱うようになり、エンボイ・グループにできる限り多くの仕事を発注し続けた。

その後 16 か月間で、エンボイ グループは 10 億タカの利益を計上し、その資金で 2 つの縫製工場を買収し、銀行ローンをすべて返済しました。

その工場の 1 つであるエンボイ デニムは、エネルギーと環境デザインのリーダーシップのプラチナ認証を取得しました。これは、デニムの分野で米国に本拠を置くグリーン ビルディング評議会から認められた最初のバングラデシュの輸出業者です。

また、エンボイ デニムは、2009 ～ 10 年度、2011 ～ 12 年度、2012 ～ 13 年度の 3 年連続で、ゴールド部門の国家輸出トロフィーを受賞しました。

エンジニアから実業家に転身した同氏は、株式の50％を保有する国内有数の不動産会社シェルテックの会長でもある。 同氏は香港に拠点を置く衣料品の製造・輸出業者であるエピック・グループの株式も保有している。

アーメドさんは最近、ボーラに4億タカでタイル工場を設立し、さらにカードに3億タカを投資した。

彼は間もなく複合繊維工場を立ち上げ、ダッカで高まる住宅需要に応えるためにシェルテック事業を大規模に拡大する計画を立てている。

アーメド氏は、首都圏商工会議所およびバングラデシュアパレル製造輸出業者協会の元会長です。 彼は現在、バングラデシュ国際商工会議所の会員です。

彼は BGMEA University of Fashion and Technology Trust のメンバーでもあり、Prothom Alo の諮問委員会の委員長でもあります。

彼のもう 1 つの情熱であるスポーツは、ビジネスの野心を追求する際にも忘れられませんでした。

彼はバングラデシュオリンピック協会とバングラデシュバドミントン連盟の事務局長を務め、ダッカのイスラム教徒スポーツクラブの元会長でもあります。

商業的に重要な人物であり、国家輸出トロフィーを何度も受賞しているアーメッド氏は、慈善活動でもよく知られています。

中でも彼は、ダッカ医科大学病院の熱傷病棟で小児患者のための集中治療室の設立に貢献しました。 彼は貧しい人々を治療し、無料で薬を提供するクリニックをいくつか運営しています。

彼は、熟練した労働力を生み出すためにナルシンディに技術研究所を設立しました。 同研究所では、未熟練労働者が自信を持って就職できるよう、裁縫やコンピューター操作などの訓練を行っている。

彼が起業したのは 1973 年で、当時この国には成功した起業家を輩出した実績がほとんどありませんでした。

しかし過去40年間、ムハンマド・アジズ・カーンは国内で最も著名な実業家としての地位を確立し続けた。 「バングラデシュの独立は私たちに前例のない機会をもたらしました。起業家に対する需要がありました。」

カーン氏は起業家としての第一歩を友人とともに踏み出したが、その父親の死をきっかけに家業の輸入業を始めることになった。 18歳のカーンは、この事業のパートナーとして父親から3万タカを借りた。

カーン氏は 10 年以上にわたる実社会での確かな経験をもとに、国のインフラ開発を目的として 1985 年にサミット インダストリアル アンド マーカンタイル コーポレーションを設立しました。

現在、Summit の子会社は、国内初の民間部門の発電事業者、港湾の所有者および運営者、そして光ファイバーによる情報通信接続のプロバイダーです。

「兄弟たちも加わって、私たちはこの素晴らしい旅を始めました。私たちはバングラデシュのインフラ部門のパイオニアとして知られることをとても幸運に思います。」

バングラデシュは、民間部門の支援と参加がなければ、電力不足という息苦しい罠から抜け出すことはできなかったでしょう。 「起業家たちはインフラ業界に飛び込むという並外れた勇気を示した。これは新興経済国では前代未聞のことだ。」

サミット・パワーの計画についてカーン氏は、同社は全国の電力需要の少なくとも20パーセントを供給したいと述べた。

現在の燃料と日用品の低価格傾向はバングラデシュにとって恩恵となっており、石油、鉄鋼、綿花、大豆油の輸入で年間最大70億米ドルを節約できるようになる。

4 年間で政府は輸入品を 280 億ドル節約できることになります。 この節約により、政府はさらに 280 億ドルを借り入れることができ、その全額をインフラ整備に投資できるとカーン氏は述べた。

「このような機会はいつも訪れるものではありません。めったに訪れません。私たちはこの瞬間を掴まなければなりません。」

必要なのは、特に政府の能力拡大だけである。 同氏は、政府はより多くの入札を獲得し、より多くのプロジェクトマネージャーを任命し、官僚制度をより効率的にする必要があると述べた。

さらに、国際債券市場では金利が最低水準にあり、これは彼が生涯で見たことのない状況だ。 同氏は、サミットなどの民間企業は期間15年、金利4.25％で5億ドルの融資を受けているが、政府は1％で借りられると述べた。

現在、バングラデシュのマクロ経済状況は良好で、政情はほぼ安定しており、外貨準備高は増加しているため、バングラデシュは巨大な投資機会を提供していると同氏は述べた。 「これは二桁の経済成長を達成する絶好のチャンスだ。」

サミット議長はまた、ダッカが完全に機能不全に陥るのを防ぐために、政府は希望する場所に首都として全く新しい都市を建設する必要があると述べた。

経営管理研究所で MBA を取得したカーン氏は、バングラデシュでビジネスを行うのは難しいため、仲間の起業家を高く評価しています。

「人々の間にもっと融通が利き、お互いを尊重し、規律と効率性を高め、偽善を減らし、法の支配と選挙民主主義をより良くすべきだ。」

サミットはこれまでに同国に12億ドルを投資し、現在5,000人に雇用を提供している。 サミットは最近、国内初の信用格付け会社であるクレジット・レーティング・インフォメーション・アンド・サービス社より、権威ある「AAA」の長期格付けと「ST-1」の短期格付けを取得した。

格付け会社によると、これはサミットの強固な自己資本基盤、良好な投資収益率、収益見通し、投資先企業の経営成績、良好な債務返済能力、高いフランチャイズ価値、経験豊富な経営陣を示しているという。

「これは、法の支配の範囲内に留まる当社のコーポレート・ガバナンスとビジネスに対する姿勢が評価されたことです。バングラデシュの民間産業企業が『AAA』の格付けを取得できたことを非常に嬉しく思います。」

今後を見据え、政府がより多くの契約を獲得できれば、同社はさらに投資する予定だ。 「政府がさらに1,000メガワットの電力を生成するための発電所の設置、港の建設と運営、より多くの地域への光ファイバーの敷設を許可してくれることを願っています。」

カーン氏は、時間と体力があれば、共生社会のために直接働くつもりだと語った。

カーン氏は「社会における差別化を見るのは落胆し、傷つくものだ」と述べ、それは道徳的に間違っていると付け加えた。

「人口の大多数を低い教育を受けさせ、機会を与えないままにしておくわけにはいきません。私たちは社会の可能性を最大限に発揮しなければなりません。」

ナシル・ウディン・ビスワスにとって、人生最大の誘惑は、自分の夢を現実の傑作に変えることでした。 そのような傑作の名前は、Nasir Group of Industriesです。

1970 年代には小規模の貿易業者であった Biswas は、現在ではフロート ガラスから省エネ電球まで、すべての分野でリーダーである 9 つの部門からなるグループを運営しています。 年間売上高が約 2,000 億タカのこの複合企業は、長年にわたり優れた返済基準を設定しており、銀行の優先顧客となっています。

「私は常にイノベーションを信じています。私はバングラデシュで製造されていないが、国民の間で大きな需要がある製品を探しています」とビスワス氏は語った。

彼は代替品の輸入についても考えており、それに応じて産業を立ち上げるための措置を講じています。

「バングラデシュでは手に入らない製品を選びます。雇用を生み出し、輸入代金から外貨を節約できるからです」と彼は言う。

Nasir Group は現在、23,000 名以上の従業員を擁しています。 同社は国内最大のメラミンおよびフロートガラスのメーカーでもあり、スポーツシューズ工場も持っています。

慈善活動の分野も非常に大きいです。 同社は4年以上にわたり、学校や大学の設立を通じた社会福祉活動に年間約50億タカを費やしてきた。 ナシル・グループには、貧しい人々を支援するための近代的な病院もあります。

しかし、彼の成功への道のりはそれほど平坦なものではありませんでした。 彼は頂点に達するまでに、人生で多くの激動を経験しなければなりませんでした。 彼は製品を多様化するための研究開発に多額の資金を費やしてきました。

クシュティアの農家の出身で、商学部を卒業したビスワスは、キャリアの初めに長い失敗に見舞われたにもかかわらず、夢を現実にしようと奮闘しましたが、彼を止めることはできませんでした。

彼は、Akij Group of Industries の創設者である Akij Uddin との良好なつながりにより、1975 年に躍進を遂げました。 アキジは彼に、当時最大規模の工場の一つであったダッカタバコ工場にタバコを供給するよう頼んだ。

「私は1975年にタバコの供給を始めました。彼（アキジ）は私を息子のように扱ってくれました。」

しかし、Akij とのビジネス関係は長くは続きませんでした。 アキジとの「誤解」が、彼が単なるタバコ商人から実業家になるきっかけになったとビスワスは言う。

その後、1977 年にクシュティアにノース ベンガル プラスチック産業を設立しました。工場は当​​初それほど成功しませんでしたが、彼は屈しませんでした。彼の献身と忍耐が報われ、1980 年から 1981 年にかけて利益が得られるようになりました。

その後、彼は自分の夢がすべて小さな町では叶わないことに気づきました。 彼は 1982 年にダッカ近郊のカンチプールに土地を購入し、スポーツ シューズ工場 (Jump Keds) を設立しました。

それ以来、彼は決して振り返ることはありませんでした。 今日、多くの人が彼を国内の数多くの工業製品の先駆者と考えています。

先見の明のある実業家は、バングラデシュには成長し他国と競争する大きな潜在力があると語る。 しかし、汚職、エネルギー危機、銀行金利の高さという 3 つのことが最大の課題です。

「汚職が私たちの可能性を蝕んでいる。エネルギー危機も私たちの足を引っ張っている」と彼は言う。

Biswas はタンガイル地区のミルザプールに省エネ電球とガラス製品を製造する 2 つの工場を設立しました。 彼は銀行融資も含めて7億タカ近くをこれらの工場に投資し、2009年に工事を完了させた。しかし、まだ工場へのガス接続が得られていない。

「私はこれらの工場を代替エネルギーで運営しているので、生産コストが何倍にも上昇しています」と彼は言います。

銀行金利の高さにより、ビジネスはさらに困難になっているとビスワス氏は言う。 「18％の金利で生きていくのはかなり厳しい。」

それでも彼は革新的なアイデアを持ち続けています。 現在、ビスワスは、バングラデシュではこれまでに作られたことのない、非常に高級なガラス食器や蛍光灯や省エネランプ用のガラス管など、まったく新しいプロジェクトを進めています。

バングラデシュで最も有名な複合企業の一つ、アンワル・グループ・オブ・インダストリーズ会長のアンワル・ホセイン氏は、同胞のためにできるだけ多くの雇用を創出するという自身の幼少期の目標は全く変わっていないと語った。

同社は、衣料品、繊維、食器、紡績、缶、セメント、ジュートおよびジュート製品、セーター、プラスチック、お茶、自動車、教育、不動産などの分野に事業を展開しており、従業員数は 14,000 名を超えています。

「私は常に同胞のために雇用を創出したいと考えていた。労働者数1万4000人では満足していない。2万5000人にしたい」と語った。

彼は現在数千人の従業員を抱えていますが、兄の友人からビジネスの基礎を学び、兄のもとで約6か月間働きました。

アンワルは、イスラム高校と家業に時間を割いていました。 彼は午後１時まで学校に通った。 正午から彼はチョークバザールで仕事に集中し、そこで昼食をとり、夜には個人授業を受けていました。

アンワル氏がビジネスの核心を理解するまでにわずか 5 年かかりました。 「どうすればビジネスを改善できるかを常に考えていました。私は子供でしたが、大人よりもよく働きました。」

1953 年に、彼はチョークバザールで衣料品ビジネス、アンワル生地店を始めました。

1956 年に、彼はパキスタン初のベンガル人主導の産業であるサンシャイン ケーブル アンド ラバー インダストリーを設立しました。

その後、彼はビジネスを辞め、叔父と兄弟の手に任せました。

彼は1958年にアユブ・カーン将軍が戒厳令を布告するまで、ビジネスで成功し、多額のお金を稼いだ。 アンワルは自分の富を申告し、所得税ファイルを開きました。 当時彼はまだ20歳程度だったため、多くの人が眉をひそめた。

彼はまた、当時のトップビジネスマンの一人であった視覚障害者のモハマド・ハーフィズ氏の助けも得た。 ハーフィズは西パキスタンと東パキスタンの両方にジュート工場と織物工場を持っていた。

アンワルさんは自分の工場から糸を購入し、ナラヤンガンジやその他の場所で販売していました。

ハフィズに会うまでに、アンワルには 9 つの店がありました。 ハフィズさんは店に頼るのではなく工場を設立するよう求めた。

アンワルは、東パキスタン中小企業公社（現在のバングラデシュ中小企業家内工業公社）から力織機やその他多くの関連機械を購入しました。 1966年、彼はトンギにバナラシサリーを製造する工場、アンワルシルクミルズを設立しました。

彼は「マラ・サリ」をプロデュースし、これはすぐにヒットしました。 それ以来、彼は決して振り返ることはありませんでした。 彼は他の多くの会社を自分の名前に加えました。

その後、テジガオンにあるモノワル インダストリーズ プライベート リミテッドでカトラリー スプーンと食器類をホーローから製造するための機械を購入しました。これは独立したバングラデシュでの最初の事業でした。

「1962年以来、私は昼も夜も働いていました」と彼は言いました。

アンワル氏は、国内初の民間銀行設立の手続きを開始した。 彼はダッカ商工会議所とバングラデシュ商工会議所連合の実業家グループとともに、1978年に当時の政府にこの国には民間銀行が必要であると説得することに成功した。

DCCI の元ディレクターであるアンワルは、後にシティ バンク リミテッドとシティ インシュアランス リミテッドを設立しました。

1988年の世論調査で無所属候補として議会の議席を獲得したアンワル氏は、3人の息子たちにグループを経営する準備をさせることができて満足していると語った。 責任は彼らに平等に配分されています。

当グループは企業の社会的責任の一環として、惜しみなく資金を投入しています。 眼科病院、産科センター、250人の子供を収容するデイケアセンター、孤児院、マドラサ、小学校、高校を設立した。

アンワルさんは、いつもそばにいてくれた母親と妻に感謝した。

PRAN-RFL グループの最高経営責任者であるアムジャド・カーン・チョードリー氏は、1991 年にナルシンディのゴラシャルに農産物加工工場を設立したとき、起業家としての真の試練に直面しました。

農産物加工事業に参入する前、チョードリー氏は不動産から鋳物品の製造までさまざまな分野を訪れましたが、どれも最高の収益をもたらすものではありませんでした。

しかしチョードリーさんは旅を止めなかった。 彼は革新的なアイデアを推し進め、小さな会社を複合企業に変えました。

アダム・スミスのベストセラー『国富論』は、ビジネスは主に需要と供給のギャップによって起こることを教えてくれました。

「バングラデシュの農産物加工事業において、需要と供給の間に大きなギャップがあることに気づきました。そこで、私は農産物加工事業で起業家としての旅を始めることにしました」と彼は言いました。

1991 年の農産物加工事業における小さなアイデアにより、チョードリーは全国で 30,000 人以上の従業員と 64,000 人の農家を直接雇用するようになりました。

このアイデアにより、グループはこの部門の市場リーダーになっただけでなく、2009～10年度の総収益が2,600億タカの達成に貢献し、2010～11年度の目標は4,000億タカに固定されました。

このグループは 75 か国に製品を輸出しています。

農産物加工事業に参入する前、チョードリー氏はダッカの主要市場に供給するために、ナルシンディのゴラシャルにある6エーカーの借地で野菜、果物、その他の農産物を栽培していました。 しかし、それは彼に良い利益をもたらしませんでした。

彼はオークションで購入した機械を使ってゴラシャルに同社初の農産物加工工場を設立し、パイナップル、マンゴー、パパイヤ、その他の果物を加工してジュース、ピクルス、ジャム、ゼリーを作り始めました。

その後、ビジネスが軌道に乗ると、チョードリーは製造業に大参入し、ナルシンディ、ガジプール、バイラブ、ミメンシン、ロングプール、シラジガンジに 6 つの工場を設立し、プラスチックからゼリーに至るまで 400 以上の製品を生産しました。

粘り強い起業家であるチョードリー氏は、同年にバングラデシュ陸軍を退役した後、1981 年に灌漑ポンプを製造する小さな会社、Rangpur Foundry Ltd をランプルに設立し、ビジネスのキャリアをスタートさせました。

しかし、彼の鋳造事業は十分な収益を上げられず、それが彼に事業を多角化するきっかけを与えました。

ダッカとその隣接地域で台頭する中産階級の間でアパートの需要が高まっていたため、チョードリー氏は不動産業界に参入した。 それが、Property Development Ltd が設立された理由です。

起業を通じて雇用を創出することが企業の社会的責任のベストプラクティスであると同氏は述べた。 「ランプルのPRAN工場の門前にたくさんの失業中の女性が集まっているのを見てきました。」

「その後、私は彼らを自分の工場で雇用し、今では彼らの多くが自立しています」とチョードリーさんは語った。

チョードリーは 1940 年にナトールで生まれ、ダッカ旧市街のセント グレゴリー学校で教育を受け始めました。

彼は 1956 年にパキスタン陸軍に入隊し、1958 年に就役し、その後パキスタンのサルゴダに配属されました。 彼は1971年の解放戦争中のバングラデシュに戻った。

船員として訓練を受けたメディカル・サイフル・イスラム氏は、ビジネスに財産を賭けるため、1986年にバングラデシュ海運会社を退職した。

同年、彼はダッカのモティジールに小さな事務所を設立し、外航船に技術サービスを提供し、船舶のスペアパーツを供給しました。 しかし、この冒険は当初うまくいきませんでした。

1990 年の湾岸戦争が好機となり、混乱により外航船舶のオーバーホールと技術作業が彼の会社に移った。 それ以来、彼は決して振り返ることはありませんでした。

1990年、イスラムは合弁会社としてアル・イスラム・アパレル・グループを設立した。 より付加価値の高いビジネスを求めて、彼は 1997 年にドイツとバングラデシュの合弁会社である Picard (Bangladesh) Ltd を設立し、Picard のブランド名で革製品を製造しました。

イスラムがこれまでで最も成功した事業である造船を立ち上げたのは 1994 年のことでした。 Western Marine Shipyard Ltd は、バングラデシュ最大の造船所の 1 つです。 2000 年に独自の旅を開始しました。

同社は新造船を輸出し、世界的な舞台で活躍しています。

サイフル・イスラム医師は、デイリー・スター誌の年間最優秀ビジネスパーソン賞を受賞したことについて、「これは大きな成果であり、素晴らしい評価だ」と述べた。

「たとえ州レベルでなくても、バングラデシュ国民だけでなく、バ​​ングラデシュと貿易関係にある外国人もデイリー・スターを別の意味で評価している。」

「結果として、これにより受賞者の露出が広がります。また、私たちの誠実さと誠実さが認められることになります」と彼は述べた。

イスラム氏は、現在従業員数 4,200 名、年間売上高 7,000 万ドル以上を誇る同社の成長への顕著な貢献が評価され、この賞を受賞しました。

2000 年に小規模の造船所としてスタートしたこの会社は、現在、輸出された 6 隻を含む 66 隻以上の船舶を所有しています。 ドイツ、オランダ、フィンランド、デンマークに輸出しています。

イスラム氏は「この賞は私生活においても励みになる。誰かがこの地位を認められると、受賞者は自分の仕事をより正確に、より完璧にしようと努める」と語った。

「その意味で、受賞者の社会やクライアントに対する責任はさらに大きくなります。この賞は、単に業績が良かったからというだけではなく、その勢いを維持しなければならないという理由でも与えられました。」

この著名な実業家は、この賞により社会的責任も増大したと述べた。

「私たちはこの評価を間違いなく喜ぶでしょう。しかし、デイリー・スターとDHLエクスプレスが正しい判断をしたことを証明するために、私たちはもっと良いパフォーマンスをしなければなりません。」

この賞のおかげで露出も増えたと彼は語った。 「直接の販売だけでなく、社会生活にも役立つでしょう。」

露出が増えるにつれて、彼の快適さのレベルも上昇するとイスラム氏は語った。

「この賞の最も重要な点は、受賞者がデイリー・スターやDHLエクスプレスの推薦に基づいて選ばれるのではなく、独立した評価機関を通じて選ばれるということです。これは、それが中立的なプロセスであることを示しています。」と彼は述べた。言った。

イスラム氏は造船事業について、「事業は好調だが、世界経済危機からの回復が他の分野に比べてこの分野ではそれほど早くないため、歩みが少し遅い」と述べた。

「しかし、私たちは小型および中型の船舶を製造しているため、心配する必要はないと思います。この種の船舶の需要は依然として有望です。」

Western Marine は現在、1 億 2,000 万ドル相当のオファーを求めてさまざまな関係者と交渉中です。 同社は、オファーの少なくとも 80% を獲得したいと考えています。

どの雲にも明るい兆しがあります。 このことわざは、2008 年に約 8 億タカの売上高を上げたアブドゥル モネムの台頭に最もよく当てはまります。

彼は 1950 年代初頭に、中等学校の卒業証書だけを持って、ほとんど手ぶらでダッカに来ました。

彼が土木工学の 1 年間の学位を取得する機会を掴むまで、最初の日々は生きていくのが大変でした。 彼は最終試験で一位に立った。

それが、土木建設から食品・飲料、電力から製薬分野まで幅広い事業を展開するアブドゥル・モネム社の会長兼マネージング・ディレクターであるモネム氏にとっての始まりだった。

「私の結果を受けて、2つの内定をもらいました。1つは政府の仕事で、もう1つは10パーセント以上の株主がいるパートナーシップの下で請負業者になるというものでした」とモネム氏は語った。

「私は2番目のものを選びました」と彼は言います。

ビジネスはうまくいきました。 しかし7年後、彼のパートナーは辞めることを決めた。

「それは私にとって予想外で、私の孤独な旅はタカ20,000を手にして始まりました。」

彼が獲得し​​た最初の契約は、マイメンシンのイシュワルディ-ナンダイル道路にレンガを供給することでした。 モネム氏によると、彼は好意を寄せてくれた人の一人から得た6万タカの融資のおかげでこの仕事を完了することができたという。

「12万タカの利益が出ました」と彼は言う。

それ以来、モネムは彼の誠実さと、困難な任務を達成するために高いリスクを負う能力を背景にビジネスが成長するにつれて、一歩も退かなくなりました。

1984 年に建設された 44 キロメートルのクルナとモングラを結ぶ高速道路は、非常に危険な事業であったため、モネムは成功を収めました。

「これは、私が経験しなければならなかった厳しい仕事の一つでした」と、建設工事を始める前に初めて現場を訪れたときのことを思い出しながら彼は言います。

「道路通信システムがなかったため、私たちはバガーハットにジープを停めなければなりませんでした。私はエンジニアの一人とともにルンジーを着て、仕事についてのアイデアを得るために低地にある湿地帯の中を移動しました。現場を訪れた後、私はほとんど希望を失いました。サイト。"

クルナ-モングラ高速道路は、ダレシュワリ橋を潮流から守るために川の流れを変えるダムの建設のような巨大な仕事の唯一の例ではない。

「アッラー（神）は、多くの建設工事で私を救ってくださいました」と彼は言います。

モネム建設の証言は、世界銀行、アジア開発銀行、国際協力銀行、イスラム開発銀行の支援によるものなど、さまざまなインフラ開発プロジェクトに見られる。

4 車線のダッカ - チッタゴン高速道路、ジャムナ川にかかるバンガバンドゥ橋へのアクセス道路、シレットのオスマニ国際空港の建設は、アブドゥル モネムの生きた例です。

「何をするにしても、最善を尽くすと信じています」と、2009 年に国際アジア・西太平洋建設業者協会連盟から金メダルを受賞したモネム氏は言います。

彼の不屈の精神は、モネムの事業を建設から飲料まで多角化することにもつながりました。

1982 年にモネムは K Rahman & Company を買収し、コカ・コーラ飲料の瓶詰めを開始しました。

同氏はこの事業について、「このような一流企業の一員になれるのは大変光栄なことだ。コカ・コーラは飲料の世界的リーダーだ」と語った。

5 年後、モネムはコミラに新しい瓶詰め工場を設立し、アブドゥル モネム社 (AML) はコカ・コーラが飲料市場でのリーダーシップを維持できるよう生産能力を拡大しました。

そして彼はコカ・コーラ社から認められました。 1991 年、AML はコカ・コーラ社の社長より、世界的な清涼飲料大手からの栄誉ある賞の 1 つであるプレジデント・タートル賞を受賞しました。

AML は、ダッカとラジシャヒを除く全国でコカ・コーラ製品を販売するとともに、主要なイグルー ブランドのアイスクリームを製造および販売しています。

AML は乳製品、農産加工食品、砂糖、医薬品、発電、ビジネスコンサルティングの製造にも携わっており、その売上高は年々増加しています。

2008年までの8年間で、CSR（企業の社会的責任）部門のアブドゥル・モネム財団を含む9部門を擁するAMLの売上高は2倍以上となり、約8億タカとなった。

モネム氏は、会社の成長は、ビジネスを始めて以来彼が示してきた誠実さと誠実さのおかげであると考えています。

「今日まで、私は質の高い仕事を誠実に行うという哲学を維持してきました。私のインスピレーションとなったのは、非倫理的な行為を決して要求しないという条件で入社してくれた下請け業者の一人、チャン・ミアでした。」と彼は言います。

AML は 3,000 人のスタッフを直接雇用しています。 Monem は従業員への責任と権限の委任を信じているため、従業員の多くは 1970 年代から会社に勤務しています。

従業員も自由を享受できると前向きです。

「私は従業員に愛情を注ぎますが、必要に応じて従業員に対しても厳しく接します」とモネム氏は言います。

モネム氏は銀行との良好な信用記録を維持しており、税金も定期的に支払っているため、他の利害関係者との関係も良好であるようだ。

その評価として、国家歳入委員会は彼にダッカ地域の最長期間の最優秀納税者賞を与えました。 2007 年、ジャムナ銀行は彼に Business Excellence Award を提供しました。

草の根から出てきたモネムは、社会への思いも感じています。 そして、社会の進歩に対する彼の会社の取り組みとして、AML は特に貧しい人々の福祉のために活動する CSR 部門を設立しました。

KM Rezaul Hasanat の正念場は 2003 年に訪れました。彼は人生で最も重要な決断を下し、自身が CEO を務めていた Youngones Fashions Ltd の残り 90% の株式を 10% の株式で購入することを誓いました。

「仕事のパートナー兼CEOとして私に会社の株式の10パーセントを提供してくれた他の株主が事業を辞めることを決めたとき、私の本能はリスクを取るように命じました」とハサナット氏は回想する。

決定を下すこととその実行の間には大きな違いがありました。 彼は資金源を探し始めた。

1988年にダッカ大学で経営学の修士号を取得したハサナット氏は、「私は民間商業銀行に入社した大学の友人たちに働きかけた。経営不振に陥った縫製工場を買収する計画の実現可能性について銀行関係者に理解してもらうことに成功した」と語った。

「ついに、私は会社を買いました。資産ではなく、会社の名前だけを買いました。同じ年にガジプール地区のトンギに工場を移転し、商業操業を開始しました」とハサナット氏は笑顔で語った。 それ以来、ハサナットさんは振り返ることはなかった。

中小企業家の息子であるハサナットさんは、どこかの企業に従業員として入社するつもりはまったくありませんでした。 1963 年生まれのハサナット氏にはビジネスの血が流れており、若い頃はナオガオン地区で父親の建築資材ビジネスの世話をしていました。

ハサナット氏の事業は「ミクロからマクロへ」と表現できます。 彼の始まりはとても謙虚なものでした。 大学卒業後、1988 年にオフィスに文具や設備機器を供給することからキャリアをスタートしました。

1996 年、ダッカのテジガオンにある Youngones Fashions Ltd に CEO として入社し、起業家としてのスキルを発揮する機会を得ました。

Youngones の取締役会は、彼に 10 パーセントの株式を協力パートナーとして提供することに同意した。 彼は従業員 2,000 人の会社のために一生懸命働き始めました。

Hasanat のビジネスは現在成長しており、彼の Viyellatex グループには Youngones Fashions Ltd、Viyellatex Ltd、Interfab Shirt Manufacturing Ltd、Fashion Plastic and Packaging Ltd、Gothic Design Ltd が含まれています。

グループの年間売上高は、2006-07会計年度で約1億800万米ドル(約7億4520万タカ)でした。 2006～2007年の衣料品輸出額は、2005～2006年の5,600万ドル、2004～2005年の4,800万ドルに対して、1億600万ドルに達しました。

Viyellatex のバイヤーには、G-STAR、ESPIRIT、Puma、Marks and Spencer、S Oliver、PVH、Tesco が含まれます。

起業家の旅に終わりはありません。 Viyellatex Group 会長の Hasanat にとっては毎年が新たな年です。

「当グループは、2007-08会計年度に125米ドルという野心的な輸出目標を達成しようとしている」とハサナット氏は述べた。

「グループはまた、生産活動をアップグレードするために今後1年間で1,200万ドルを投資する予定です。グループはまた、労働者の生産性を向上させるためによく知られた『無駄のない生産』システムを導入する予定です」とハサナット氏は付け加えた。

縫製工場では、伝統的な生産ラインが消滅しつつあります。 無駄のないシステムでは、作業員のチームが小グループに分かれて座り、未完成の衣服を互いに渡し合います。 生産ラインにはたくさんの人がいるのに、システムのバランスが崩れています。 1 つの操作が遅くなると、ボトルネックが発生します。

縫製工場のマネージャーによれば、チームまたは無駄のないシステムでは、従業員が作業を簡単に切り替えることができるため、バランスを見つけてボトルネックを解消することがはるかに簡単になります。

ハサナット氏は、新しい専門知識、スキル、イノベーションだけがビジネスの競争力を高めることができると信じており、常に新しいテクノロジーに熱心です。 彼は、ビジネスのリアルタイムの生産活動を監視するために、世界的に有名なエンタープライズ リソース プランナー ソフトウェアを 100 万ドルかけてインストールする予定です。

「無駄のない生産システムが導入され、リソース プランナー ソフトウェアがインストールされれば、質と量の両方の面で生産が向上します」とハサナット氏は述べています。

彼はまた、ビジネスのあらゆる場所でより良い管理を確保することに熱心です。 「当グループは、質の高い人材と財務管理担当者の採用に重点を置いています。」

ガジプールに本拠を置き、約8,000人の労働者を雇用するこのグループは、労働者のより良い生活条件を確保するために、6月から政府が定めた最低賃金体系より25％高い賃金を支払うことを計画している。

Viyellatex Group は糸から衣類、アクセサリーに至るまで工場を設立し、スムーズなサプライチェーンを確保しています。

ハサナット氏は、輸出出荷の手間を省くためにアクセサリーメーカーに依存することさえしたくなかったので、ファッション プラスチック アンド パッケージング株式会社を設立することを決意しました。

アパレル生産における最も高価な投資は紡績工場であり、多くの資本機械、熟練した人材、広大なスペースが必要となるためです。 40,320 個のスピンドルを備えた Viyellatex Spinning は 2005 年に設立されました。

Hasanat の Viyellatex はハイエンド製品の生産を目指しています。 2007 年に、トレンディなデザインでトレンディな顧客を魅了するガーメント プリント技術を開発するために Gothic Design を設立しました。

企業の社会的責任の観点から、Viyellatex は貧しい学生に奨学金を提供しています。 血液銀行の冷蔵設備を購入するためにバングラデシュのサラセミア・サミティに260万タカを寄付した。 また、ナオガオンのモンスール女子学校の講堂建設に350万タカを後援した。

Viyellatex Group は、80 床の病院を設立するためにガジプール地区のトンギに土地を購入しました。

このグループは環境にも配慮しています。 生活用の雨水を貯留する計画とは別に、地下水を節約するため、１日当たり６万リットルの排水をトイレ用水として再利用する計画に着手している。

熱心なゴルファーであるハサナット氏は、ビジネスの障壁を強みと呼んでいます。 「ビジネスが正直さと誠実さをもって壁を乗り越えれば、必ず成功するでしょう。」

それは、約 27 年前、コロンボのダウンタウンにあるおしゃれなレストランでのディナーでした。これが、マッド・ナシルディンさんの人生を永遠に変え、国内最大かつ先駆的な既製衣料品産業の 1 つであるパシフィック ジーンズの種を蒔いたのです。

彼は出張でスリランカに来ていたが、当時は貿易と船舶解体がナシルディンの主な分野だった。 地元のビジネスパートナーとの夕食中に、彼は既製服に興味のある実業家を紹介されました。

夕食中、この大御所は突然「知っていますか、バングラデシュは既製衣料品産業を始めるのに最適な場所かもしれません。労働コストが低いことが最大のメリットです。」と言いました。

ナシルディン氏はビジネス上の本能から、このコメントを軽視すべきではないと判断した。 帰国後、彼はバングラデシュのRMG産業に関する実現可能性レポートを作成するために、ビジネスパートナーでもある日本企業に連絡を取った。 この報告書が届いたとき、スリランカの起業家が正しかったことが証明された。バングラデシュにはアパレル輸出業者になるためのあらゆる条件があるのだ。

ナシルディン氏は行動を開始し、日本に機械を発注し、香港から工場長２人を採用した。 工場の敷地を購入し、建物を建てました。 労働者が採用され、訓練されました。 ついに 1984 年に、ナシルディンは衣料品起業家として登場しました。

彼の最初の注文はミネソタ州のバイヤーからでした。 これは 24,000 枚のシャツに相当します。

「私たちにとって素晴らしい時間でした」とナシルディンは言う。 「私たちは皆、懸命に働き、注文の準備を整えました。航空貨物を予約し、第 1 段階で 15,000 個の注文を送りました。」

支払いの待ちが始まりましたが、支払いは行われませんでした。 数か月後、米国の会社が破産したため、最初の注文に対する支払いが永遠に得られないことが判明した。

「私は絶望の淵に沈みました」とナシルディンさんは振り返る。 「毎月 600 人の労働者に給与を支払わなければならなかったので、私たちにとっては大変な苦労でした。最初の年、1984 年は完全な赤字でした。私は起業家には決してなれないだろうと思っていました。」

しかし、ナイスルッディーンにはビジネスの血が流れており、彼の父親と祖父はチッタゴンのビジネスの中心地であるハトゥンガンジの貿易商でした。 そこで彼は気を取り直して、市場を探索し、新しい買い手を見つけるという戦略を立てました。

そこで彼は、その後 3 年間、ケルンのインタージーンズ フェアからラスベガスのマジック ショーに至るまで、主要なアパレル フェアを歩き回り始めました。 バングラデシュはまだアパレルの調達先として知られていなかったため、バイヤーの関心は薄く、不満を感じた。

そして彼に最初の休憩が訪れた。 今では消滅したブランドだが、当時は有名だったジョルダッシュが彼に注文を出した。 そして、ナシルディンを振り返ることはできませんでした。 C&A、Gap、H&M などが彼のところにやって来るようになりました。

「しかし、私は今でも多くのRMGオーナーがしているのと同じように、主にローエンドの注文をしていました」とナシルディン氏は言いました。

しかし、彼は空に手を伸ばす方法を知っています。 世界の RMG 産業が香港、台湾、シンガポールなどの国から移行する大きな時期でした。 彼は香港とスリランカからさらに多くの専門家を呼び込み、低価格帯から高中価格帯まで脱却する準備を整えた。 彼はEPZ内に工場を拡張することに決めました。 1994 年に、彼は自分のプロジェクトに巨額の資金を投入しました。

「それは 2000 年のことで、私は息子と一緒にニューヨークの 5 番街を歩いていました」とナシルディンさんは人生の新たな転機を思い出します。 「私はGAPショップの前で立ち止まり、それから中に入りました。私は前のラックにあるズボンを調べました。すべてアメリカとメキシコとマークされていました。私は息子に言いました。「近いうちに、私の製品がこれらのラックに並ぶでしょう。私はあなたに言います。」 。」

彼の息子、タンヴィールは笑った。 「ババさん、それは夢すぎませんか？」

「息子よ、言います。私はいつかここに来るでしょう。」

そして彼は正しかった。 GAP の注文をまとめるのにさらに 1 年半かかりました。 現在、5 番街の店舗の主要な列には、誇らしげに「Made in Bangladesh」とラベルが貼られた彼の製品が並べられています。

献身、誠実さ、そして決意によって、彼はこの国のビジネスの舞台で今日の地位を確立しました。 そしてこれらが彼の行進の原動力となり、彼は一大ビジネス帝国を築き上げました。

チッタゴン地区シタクンダのサリンプール村に生まれたナシル氏は、優れたビジネスセンスを持ち、35億タカの価値があるこのような帝国の成長に貢献した。 彼のビジネスの年間売上高は現在 75 億タカを超えています。

ナシル氏が事業の多角化を目指して、解放戦争直後にわずか5万タカでタイヤやチューブ、軽機械の輸入を始めたというのは、今日では信じられないことかもしれない。

彼の最も有名な企業であるパシフィック ジーンズの姉妹企業である NZN ファッション、NZN Washing Plant Limited、Diamond Fashion Ltd、Jeans 2000 Ltd、および Pacific Accessories Ltd は現在 20,000 人以上の従業員を擁しています。

先見の明のある実業家であるナシルは、常に自分のビジネスに新たな次元をもたらすことに注力しているため、より付加価値を高めて外貨を稼ぐために、新しい事業に切り替えることもあります。

「私は生涯を通じて、より多くの人を自分のビジネスに巻き込み、海外での国のイメージを維持することに努めてきました。既製衣料品部門はこの目的に最適であると感じました」と彼は語った。

パートナーとの良好な関係を維持することも業績の秘訣だとナシル氏は続けた。

彼は、ビジネスを始める前に継続的な調査と観察を行ったことが目標の達成に役立ったと信じています。

彼はすでに将来に向けて野心的な目標を設定しています。 彼のビジョンは、西側のファッション小売市場で彼自身のブランドのアパレル製品ラインを立ち上げることです。

また、さまざまな社会福祉団体に参加し、企業の社会的責任にも尽力しています。 彼は、白血病に苦しむ子供たちに支援を提供する団体の資金援助者の一人です。 彼は毎年 100 人の生徒を管理し資金を提供することで、農村部の人々の教育、特に女子教育に貢献しています。 彼は故郷の村に 4 つの学校を設立しました。 彼は、CEPZ のベプザ公立高等学校およびカレッジの創設メンバーでもあります。

1950 年代後半、ガンダリアの 9 歳の少年は、父親が麻痺に陥ったため、予期せず学校を中退し、家族の責任を引き継がなければなりませんでした。

幼い頃から食料品店を経営していた少年は、長年の苦労にもかかわらず、常に秘密の夢を抱いていました。 彼は大人になったら実業家になることを夢見ていました！ 彼は自分が何をしたいのかを言葉で表現するにはまだ若すぎましたが、最終的な目標については確信していました。 一言で言えば、それが他ならぬファズルール・ラーマン氏の背景である。彼は今日民間部門でよく知られたプレーヤーであり、45億タカの価値がある複合企業の誇り高きオーナーである。

ラーマン氏が創設した企業シティ・グループは現在、さまざまな種類の油（大豆、パーム、マスタード、ココナッツ）から小麦粉、ヨウ素添加塩、ミネラルウォーターに至るまで、食品分野で多数の品目を生産している。 これらの製品はすべて「Teer」のブランド名が付けられており、彼の主力ブランドとして有名になりました。

同氏のグループ企業の中には、飼料粉、織袋、鋼棒、ブリキの容器、プラスチックドラムの製造にも携わっている企業もある。 ラーマンでは約5,000人が雇用されている。 彼の個人的な財務省への寄付は 1,900 万タカに達します。

ラーマン氏の特徴として最初の数年間は忍耐力については控えめだったが、シティ・グループの長年にわたる歩みは決して楽なものではなかった。

「苦労はなかったが、山あり谷ありだけだった」と彼はコメントする。

ラーマン氏は、19 歳のときに生涯の貯金をすべて使ってマスタード油生産の最初の事業を立ち上げたことを覚えています。

この会社、City Oil Mills は最終的にいくらかの利益を上げましたが、石油価格が下落した 1970 年代初頭にはすべて消えてしまいました。

ラーマン氏はひるむことなく、友人から資金を借りて、1980 年に新しい製鉄所を含む工場を再び再開しました。

残念なことに、1988 年の洪水で再び彼の在庫が破壊され、彼は失脚してしまいました。 理解のある投資家と常に協力的な病弱な父親のおかげで、ラーマンは二度と振り返る必要がなくなりました。

まさにその年、銀行を返済した後でも、彼は3,500万タカの利益を得ることができました。 その後 10 年にわたり、大豆精製所、再圧延機、製粉機を立ち上げ、タンク ターミナルを購入することで、事業を新たな高みに引き上げることができました。

ラーマン氏は、過去を振り返ると、新製品分野に参入するという決断にはそれぞれ平均 10 年かかったことがわかっていますが、今日構築できた規模と範囲には満足しています。

彼は、人口の増加、ライフスタイルの変化、品質意識の高まりにより、食品部門が儲かることを知っていました。 そして彼は、高品質の生産が重要になると正しく予測しました。

それがまさに、彼が「Teer」製品に他の製品よりも優位性を与えるためにヨーロッパの最先端の機械に投資した理由です。 彼はまた、「Teer」が数百万の消費者にとって品質、量、そしてコミットメントを表すものになることを期待して、他の競合他社よりも優れた原材料を確保しています。

ラーマンさんは、バングラデシュの食品業界における最近のスキャンダルに動揺している。 同氏は、ある企業の不審な輸出によって受けた損害を克服するには何年もかかるだろうと感じている。

「この事件は我が国全体に多大な恥辱をもたらし、食料輸出の見通しに大きな影響を与えた」と彼は指摘する。

同氏はまた、国内市場で食品に異物を混入する行為が蔓延していることにも不満を抱いている。 ラーマン氏自身のビジネス哲学に関する限り、企業は顧客との良好な関係、高品質の生産、効率的なサービスがなければ、長期的には存続できないと考えています。これらは基本として考慮されるべきです。成功のためのマントラ。

同時に、ラーマン氏は移動式フードコートの運営に率直に反対している。 彼は、これらの監視チームは適切な分析を実行するための実際の経験、設備、専門知識を持たないことが多いと感じています。 したがって、無作為の報告書を発行して人々の数十年にわたる努力を台無しにすることは許されるべきではありません。

全体として、起業家が現在の第一世代を超えて成熟すれば、プロフェッショナリズムと責任あるビジネス慣行がバングラデシュの企業で栄えるとラーマン氏は信じている。 同氏はまた、政府が民間部門の競争力向上を支援する上で、より効果的な役割を果たすことができるとも感じている。

ラーマン氏は、例えば、企業が近隣諸国と競争するためには一貫した政策支援と金利の一貫性を必要とするなど、介入から恩恵を受ける具体的な分野を挙げている。 さらに、SAARC やその他の貿易協定の一部として利用できるあらゆるメリットは、ほとんど解明されていないままです。

産業は我が国の成長の鍵です。 政府がこのことを認識し、障害の除去に努めれば、この国の民間部門はさらに多くのことを達成できるでしょう。

ラーマンの将来のビジョンは、衛生的で高品質の食品消耗品を手頃な価格で消費者に提供することです。 彼はまた、標準的な食料品店の棚全体を占めることができる、粉乳、スパイス、添加物を含む完全な食品チェーンを生産するという野心的な計画も持っています。

この国では、専門家が成功した企業を立ち上げたという話はまだ珍しい。 訓練を受けた建築家が養鶏のような無関係な分野に参入するということは、まったく前例のないことでしょう。 しかし、それはまさにカジ・ザヘドゥル・ハサンの物語です。

1941 年にダッカで生まれたハサンは、1962 年にブエット大学を卒業し、講師として同校に入社しました。 1963 年に彼は USAID の奨学金を利用し、ハーバード大学で建築の学位を取得しました。 4年後に帰国し、建築事務所でアルバイトをしながら再びブエト校で教鞭をとり始めた。 その後の 10 年間、ハサンは人生を変える大きな出来事を次々と経験しました。 1968 年の結婚と双子の息子の誕生をきっかけに、彼は妻の博士号取得のためにマサチューセッツに戻り、その後キング・アブドゥル・アジズ大学で教えるためにサウジアラビアに移りました。

ハサンは 1983 年にこの国に永久に戻り、最終的に今日の地位につながる一連の決断を下しました。 当初、彼はおそらく彼に最も期待されていることを実行しました。彼は独自の建築組織をオープンしました。

しかしすぐに、輸出志向の RMG の急成長分野に興味を持ち、Kazi Fashion Ltd. を立ち上げました。1995 年、彼はスリープールに広大な土地を購入し、縫製部門の資金となる繊維工場を建設しました。 繊維工場は 2 ビガの土地に建設されましたが、さらに 30 ビガがまだ遊休状態のままでした。

この土地をどのように活用できるか考えながら、ハサンさんはまず魚の養殖を試しました。 しかし、土壌の質は保水に適していませんでした。 このとき、運命が大きな役割を果たしました。 デリーへの旅行中、彼は友人を通じてインドの養鶏業の先駆者である男性に出会った。 それ以来、ハサンの人生はまったく異なる軌道に移りました。

養鶏場の平和で静かな環境に魅了され、RMG 生産の長年にわたる問題の後、特に新鮮な気分になったハサンさんは、バングラデシュの家禽市場を熱心に研究しました。 この分野は彼にとってまったく新しい分野でしたが、当時、商業家禽繁殖産業が細分化されていたという事実に計り知れない可能性を発見しました。いくつかの繁殖農場は存在しましたが、利益が得られず、最新の技術もあまり導入されていませんでした。

市場の総需要が現地では明らかに満たされていませんでした。 一方、輸入品は高価で、生きた貨物を運ぶのに十分な航空便がありませんでした。 全体として、介入が必要な完璧なシナリオのように見えましたが、アイビーリーグの建築家は喜んで協力してくれました。

ハサン氏は、タイ、マレーシア、台湾、米国、フィリピンなど、現在養鶏部門でトップクラスにある多くの国を訪れ、最新の技術を選択し、すぐにカジ・ファームズ・グループの最初の会社であるカジ・ファームズ・リミテッドを立ち上げました。 1996年に。

現在、当グループは、親鶏、ブロイラー、採卵鶏からブロイラー、孵化卵、商用飼料に至るまで、数多くの企業を通じて総合的な養鶏活動に取り組んでいます。 同社は、訓練を受けた外国人駐在員、地元の家禽獣医師、管理専門家を多数雇用しています。 設備の整った家禽実験室もあります。

現在まで、カジ ファームズは家禽部門のさまざまな側面で先駆的な役割を果たしてきました。 同グループは国内初の祖父母牧場を立ち上げたことで、地元のブリーダーは海外から親群れを調達するために外貨で高額を支払う必要がなくなった。 同社は今年2月からバングラデシュで初めて孵化卵（商業的な養鶏肉生産に使用される卵）の輸出も開始した。 ハサン氏は、国際的なパートナーや提携関係者の支援を受けて、最適な生産性を実現するためのこれらの高度に科学的なプロセスにベストプラクティスが確実に導入されるようにしてきました。

また、当グループは品質の確保を非常に重視しています。 その国際標準の生産および性能レベルは、顧客の間で高い人気を集めています。 また、融資返済の規律により、真の信用を得てきました。 また、環境管理におけるその役割も注目に値します。ハサンは、生態系の長期的な持続可能性と一致する方法で施設を構築、運営、維持することを心から信じています。

では、プロから起業家になったこの人物は、最初にどのような重要な課題に直面したのでしょうか? ハサン氏は、バングラデシュでビジネスを行うのは、特に海外に住んでからでは難しいと過去を振り返って認めている。 それでも、効果があるのは、友人や親戚のサポートシステムと、やり抜くという個人の決意です。 さらに、「バングラデシュには多くのチャンスがある。例えば、米国のような成熟市場に家禽に参入することなど考えられない。ここでは労働と忍耐が必ず報われる。」と付け加えた。

将来の計画に関しては、ハサンには多くのことが計画されています。 カジ・ファームズは、製品をさらに加工し、加工済み、すぐに食べられる、有機鶏肉製品の点でさらなる付加価値を提供することを検討している。 今後数年間で、現地生産は容易に地域の輸出市場を獲得できるでしょう。

バングラデシュからの食品輸出は、一般的に簡単な仕事ではないと考えられています。たとえば、ヨーロッパでは前提条件として厳格なコンプライアンスが求められていますが、全体としては非常に達成可能です。

現代社会では、事業を立ち上げるために銀行からお金を借りて、期限の延長や利息の免除を求めずに適時に返済することはまれです。 しかし、主流から外れた起業家も何人かいます。 彼らは目標を達成するために、誠実さと誠実さをもって熱心に働きます。 モハメッド・ミザヌール・ラーマンはまさにそんなビジネスマンだ。

彼は、銀行業務で 8 年間、ビジネスで 33 年間を含む 41 年間のキャリアの中で、多くの模範を示してきました。 船舶解体業界のパイオニアであるラーマン氏は、1985 年に最初の超大型原油運搬船 (VLCC) を輸入する勇気を示しました。また、1997 年に国内で冷間圧延コイル産業を設立した最初の起業家でもありました。現在、ラーマン氏は創設者です。 PHPグループの会長である彼は、鉄鉱石の基本成分からCIシートを生産する国内初の総合製鉄所を構想している。

ラーマンは 1941 年にナラヤンガンジ地区のルプガンジタナで生まれ、1963 年に HSC 教育を修了した直後に、月給 100 タカの民間企業でキャリアをスタートしました。 2 年後、パキスタン国立銀行 (現在のソナリ銀行) に入行しました。 ）卒業し、銀行の卒業証書を取得しました。 1966 年は彼のキャリアにとって転機となり、一度に 5 段階の昇進を伴ってイースタン マーカンタイル銀行 (現在のパバリ銀行) に入社しました。

しかし、すぐに彼の銀行員としてのキャリアは終わりを迎え、自営業への転向を決意した。 ラーマンの父親 – スーフィー・モハメッド・デムディン – は彼に自分の事業を始めるきっかけを与えました。 「ビジネスのやり方を知っていれば、お金には問題ないよ」と父親は幼少期に彼に言った。 ラーマンは後になってこの言葉の意味を理解しました。

独立直後に仕事を辞め、ほとんど資本を持たずに中小企業を起業した。 手持ちのタカ 1,483 のみで、彼はタイヤ、チューブの輸入に携わり、その後 CI シートの取引に携わりました。 彼はさまざまな銀行の外国為替部門で働きながら輸出入ビジネスを学び、それが今では非常に役立っています。 そして、解放後の期間にビジネスを行うための広大な範囲は、彼を大いに勇気づけました。 「人生はいくつかの決断で構成されており、適切なタイミングで適切な決断を下すことが非常に重要です」とラーマン氏は、当時存在していたビジネスチャンスをうまく活用したことを思い出しながら語った。

彼が銀行と良好な関係を維持し、その信頼を獲得していくと、銀行は彼のために証拠金ゼロで信用状を発行し、輸入品の受け渡しができる信託受領書を彼に与えるようになった。 製品を販売した後、彼は銀行に支払いを行うことができました。 「私はいつも、誰かからお金を受け取ったので、期限までに返済しなければならないと思っていました。時々、利益が得られなかったにもかかわらず、銀行に返済しました。利息の免除や返済期間の延長を銀行に要求したことは一度もありませんでした。何度も銀行が私を助けてくれました。」

本物の起業家はデフォルトの文化に多額の代償を払っています。 ローンに 14% の利息を支払った後、企業が存続することは非常に困難です。 銀行の資金が適切に活用され、融資が期限内に返済されれば、起業家は5％の金利で融資を受けることができるとラーマン氏は感じている。

「起業家は目標を達成するあらゆる段階で障害に直面する。現在の労働環境、特に政府機関は好ましいものではない。国のために本当に何かできる人はたくさんいるが、政策支援が不足しているため遅れをとっている」後ろに。"

グループの最初のプロジェクトは、1982 年に設立された船舶解体工場であり、大きなリスクを伴いました。 しかしラーマン氏が成功すると、他の起業家も同じ事業に参入するようになった。 この段階では容量 4,000 ～ 5,000 トンの船を購入していました。 しかし、ラーマン氏は別のリスクを冒して、1985 年に初めて容量 40,000 トンの超大型原油運搬船を購入しました。この取り組みは、船舶解砕業界に新たな側面を加えました。

その後、ラーマンは MS ロッドを製造するための再圧延機を設置しました。 1986 年、グループは CI シート工場を設立して事業を拡大し、短期間でさらに 2 台の設備を追加しました。 1997 年に国内初の冷間圧延コイル (CR コイル) 工場を設立したことが、グループにとって大きな転機となりました。

これらの分野において、当グループは日本の神戸製鋼所から技術支援を受けました。 「当社は、製品、品質、管理、マーケティング、管理、研究開発、人材育成の面で、日本のビジネス文化を組織に浸透させることに努めてきました。当社の品質は現在では日本製品と同等となり、成功を収めています。」 」とラーマン氏は観察する。

現在、このグループにはさまざまな部門に約 5,000 人の従業員がおり、ラーマン氏は従業員の福利厚生の確保に非常に真摯に取り組んでいます。 ビジネスグループの従業員であるラフィクル・イスラム氏は1994年にがんで亡くなったが、会社は彼がかつて享受していた昇給やボーナスを含むあらゆる経済的手当を家族に提供し続けたため、彼の死後も彼の家族は経済的問題に直面することはなかった。生きていた。

同グループは長期的な目標に向けて投資することも大切だと考えています。 従業員の子供たちの多くは現在海外で高等教育を受けており、グループは教育を終えた子供たちを歓迎する準備ができています。 ラーマンの 7 人の息子は全員、教育を受けるために海外へ行きました。 学業を終えた後、5人はすでに帰国し、グループのさまざまな企業で責任を負い、さらに前進しています。

PHP は国内だけでなく国際舞台でも信頼を築くことができました。 世界最大の製鉄所を所有する韓国企業ポスコは、熱間圧延コイルをごく少数の選ばれたバイヤーに輸出しており、そのうちの1社がPHPである。 PHP は世界市場への積極的な輸出業者でもあります。 PHP Shipbreaking & Recycling Industries Ltd は、銅およびその他の製品を日本、韓国、台湾などに輸出しています。 グループの他の製品は、ミャンマー、中国、スリランカ、マレーシア、および多くのアフリカ諸国に輸出されています。 2003 年の総輸出額は 9,827 億タカでした。

スーフィズムの信奉者であるミザヌール・ラーマンは、スーフィズムのルーミの父にちなんで名付けられたアラマ・ルーミ協会の主要後援者です。 ラーマンはスーフィズムやその他の宗教問題について話すのが好きです。 彼は本を読むこと、歌うこと、余暇に素晴らしい人々に会うことに興味を持っています。

これを想像してみてください。あなたは靴を買うためにロンドンのマークス＆スペンサーのアウトレットに入ったところです。 気に入ったものを選択し、原産地に興味があれば靴をひっくり返してタグを確認します。 驚いたことに、「Made in Bangladesh」のタグが表示されています。 ショックを受けましたか？ 喜んだ？ おそらくとても誇りに思っているでしょう。 これを可能にしたのが、他ならぬサイード・マンズール・エラヒ氏です。

エラヒは、ビジネス界でよく知られた人物であるだけでなく、非常に尊敬されています。 彼は、バングラデシュで国境を越えて輸出市場で成功する企業を設立することが可能であることを証明した稀有な第一世代起業家の一人です。最も重要なのは、保護されていない皮革産業です。 彼は 30 年前、起業家としてのキャリアに今日のような華やかさはなく、「ビジネスマン」という言葉が密輸業者や闇市場業者を連想させた時代に、一生に一度のチャンスをつかみました。

エラヒは 1942 年にカルカッタの裕福な教育を受けた家庭に生まれました。当時カルカッタ高等裁判所の裁判長だった父親のサイード・ナシム・アリは、エラヒがまだ 4 歳のときに亡くなりました。 その後、彼は長兄によって本質的に「質素な生活と高い思考力」を特徴とする環境で育てられた。 ランチのビショップ・ウェストコット・ボーイズ・スクールとカルカッタ大学のセント・ザビエルズ・カレッジで教育を受ける。

エラヒはダッカ大学で経済学の第一級を取得し、修士課程を修了しました。 主に公務員の家庭に生まれた彼は、キャリアの選択においてこの伝統に従うことが期待されていました。 しかし 1954 年になって初めて、大学の修士課程の最終試験の前に公務員試験が実施され、エラヒとバッチメイトは試験に参加することができませんでした。エラヒが卒業後に旧パキスタンタバコ会社に面接し入社するきっかけとなったのは、この全くの運命の偶然でした。 彼は最初で最後の勤務地であるチッタゴン、カラチ、ロンドンのオフィスで 7 年間働きました。

驚異的な給料と特典を受け取ったにもかかわらず、エラヒは退屈していました。 彼は会社生活から抜け出すチャンスを探していたが、その機会はディナーで出会ったフランス人という形で現れた。 基本的に貿易業者であるこの男性は、バングラデシュで代理人として代理人を務めるという興味深い提案を持ちかけました。 彼の仕事には 2 つの側面があります。パリに輸出するためにバングラデシュから皮革を調達することと、パリからダッカに輸入される皮革用化学薬品を販売することです。 革に関する予備知識にもかかわらず、皮と皮の違いさえ知らずに、彼はこの機会を利用して 1972 年に安定した仕事を辞め、自営業に伴う課題と不安に直面しました。 個人奉仕を経て自分のビジネスを始めるにあたり、彼は二度目に家族の伝統を破り、それも社会的に汚名を着せられた分野、つまり自他ともに認める「汚くて不快な」皮革産業に従事することでした。 このシンプルだが儲かるニッチ分野ですぐに成功が続き、エラヒは自分の業績に喜び、大規模ビジネスを検討し始めました。

1975 年、政府は赤字の皮なめし工場の民営化を開始しました。最初に売却されたのは、土地とブリキ小屋以外には何も資産を持たなかった 1 つのオリエント皮なめし工場でした。 Elahi は、Md Rahmatulah と協力してこの部門に入札し、幸運にも落札したため、主流の皮革製造に参入し、今日私たちがよく知っている Apex という名前が誕生しました。 彼は適切な連絡先を持っていて、必要な装備を持ち込んでおり、タイミングも完璧でした。すべての要素が組み合わさって、エラヒは振り返る必要はありませんでした。 ウェットブルーレザーから始めて、その後、資本集約的で高価な機械を必要とするクラストレザーの生産に2段階進みました。 追加の資本を獲得するために、アペックスは 1982 年に株式を公開しました。最終的には 1990 年にフットウェアへの垂直統合が続きました。

現在、Apex Tannery と Apex Footwear は、資本金で 6 億タカ、1 億 6,100 万タカの価値があり、2,000 人以上を雇用し、年間 23 億タカをイタリアと英国の市場に輸出しています。 しかし、常に順風満帆だったわけではありません。エラヒは、国内および国際的な状況の両方で、かなりの数の障害に耐えてきました。 地元では、高度な機械を操作するのに十分な熟練した労働力が不足している一方、皮革の国際価格の変動の性質により、アペックスは3回も破産寸前に追い込まれた。

革の輸出国として、エラヒ氏はバングラデシュが自国にもたらす 2 つの利点について概説します。(a) 入手可能なヤギ皮は世界最高の 1 つです。 (b) 安い労働力。 しかし、デメリットもいくつかあります。牛革が世界で最悪の一つであるだけでなく、より深刻なことに、この国は製品開発の弱さと、海外のバイヤーを警戒させる深刻なイメージ問題に悩まされています。 RMG カテゴリーと同様に、顧客はバングラデシュのメーカーが高品質の製品を一貫して提供することに自信を持っておらず、そのため平均を下回る価格を提示しています。

結果の深刻さを強調するため。 エラヒ氏はいくつかの統計を引用し、「1991年にはバングラデシュとベトナムの両国には皮革会社が約11社あったが、現在では約7社あるのに対し、ベトナムは600社以上に急増している」と述べた。 さらに、インドのような競合国は、ノウハウに投資することでこの分野ではるかに前進しています。 チェンナイの中央皮革研究所では、40 人の博士号取得者を雇用し、業界の問題の解決と、関連する機械や製法の改善に取り組んでいます。

彼自身の告白によると、この分野の最新トレンドに遅れない唯一の方法はテクノロジーです。アペックスは、イタリアのトスカーナに本拠を置く皮革技術の第一人者から機器を繰り返し調達し、アップグレードしてきました。 イタリアは歴史的に、プラダなどの有名な靴メーカーの本拠地です。

Elahi は、生産性、品質、正確な製品開発の点で常に成果が得られるため、最高の機械や化学薬品に投資することが大切だと強く信じてきました。 彼の成功のその他の鍵は、忠実な顧客ベース、国際皮革見本市への熱心な参加、そしてたゆまぬ努力でした。

彼は、顧客との取引や新しい事業分野の選択など、輸出ビジネスに携わる人々の必須条件として長期的な視点を持つことを強く主張しています。 彼の経営スタイルは、権力の共有という概念に基づいています。 「私は、適切な人材を見つけ、彼らが滞在できる環境を作り出すことが大切だと信じています。」

エラヒ氏は、エイペックスが配当を発表できなかった困難な時期を乗り切るために一般株主が果たした理解の役割を振り返って感謝している。 個人的には、妻のニルファー・マンズールが会社員を辞めて新たな志を追求するよう励ましてくれたことを認めている。

近い将来を見据えて、彼はバングラデシュの革の運命について楽観的です。 「靴作りにどれほどの手作業が費やされているかを考えると、ヨーロッパ諸国にはもはや低価格帯で売れる靴を作る余裕はありません」と彼は説明する。 「この部門で操業している工場はますます閉鎖され、アジアの拠点に移転する傾向にある。」

バングラデシュにとって良いニュースは、中国への依存を減らすことに関心があり、調達の選択肢を拡大することに熱心であることだ。 しかし、将来的に輸出が制限されることを予想しながら、前向きな見通しを持って競争力の維持に満足するようになったわけではない。

エラヒはすでにシャフィプールの新しい皮なめし工場に投資しており、最先端の環境に優しい技術と水リサイクル施設を備えて7年前に操業を開始した。 彼はまた、Apex Pharma を設立して、Apex の名前を製薬ビジネスに多角化しました。

過去には、1996 年と 2001 年に暫定政府の顧問を務めたほか、MCCI とバングラデシュ雇用者協会の会長も務めました。

地元の付加価値という点では、皮革は産業として非常に上位にランクされており、輸入されているのは総売上原価のわずか 10% にすぎません。 その意味で、エラヒが当社の外貨収入にかなりの割合を貢献していることは間違いありません。 しかし、彼のユニークな貢献は、将来の世代の起業家たちに、未知のビジネス領域への勤勉、積極的、そして大胆な取り組みが必ず報われることを証明することでもありました。

1964 年の寒い冬の日、ダッカ スタジアムではクリケットの試合が開催されていました。 18歳の少年が試合の最初のボールに臨むことになった。 この試合は、ジムカーナ スポーツ クラブとナラヤンガンジに本拠を置くイースタン スポーツ クラブの両チームにとって重要な試合となり、勝者が 1 部リーグへの出場枠を獲得することが確実でした。

イースタンスポーツクラブのキャプテンでもあったこの若い男とオープニングパートナーは、最初の数オーバーでは何の問題もなかった。 しかし、一方の端でボウリングの変更による打撃が起こりました。 少年はパートナーを失い、一定の間隔で反対側の改札口が落ちていました。 その後、最も激しい打撃が襲いました。 チームキャプテンは30数得点を挙げた。 イースタン・スポルティングは最終的に130ランを記録することができたが、これは戦闘スコアとしては十分ではないと多くの人が言った。

ジムカーナはイニングを開始し、非常に着実に目標に向かって進んでいた。 一時はジムカーナが優勝するのはほぼ確実かと思われた。 しかし、イースタン・スポルティングの若きキャプテンは、何かを企んでいた。 彼はボウリングを変更し、一方の端にレッグスピナーを導入し、攻撃的なフィールディングを選択した。 ジムカーナがそのオーバーで 2 ウィケットを失ったため、この戦術はチームに良い結果をもたらしました。 そして試合の残りはジムカーナにとって悪夢となった。定期的にウィケットを失い、数点の差で試合に敗れた。

現在、その「18歳の少年」は、約27,000人を雇用し、年間売上高が1,000億タカに達するこの国の有数の複合企業の1つを率いている。 それは、この国最大のアパレル輸出業者であり、おそらく南アジア最大のアパレル輸出業者であるオペックス・グループの会長である、有名なアパレル輸出業者であるアニスル・ラーマン・シンハ氏にほかなりません。

アニスル・ラーマン・シンハは、他の人とは違うスキルと自分の仕事に対する情熱を持った国内の数少ない起業家の一人です。 彼の血にはビジネスが流れているが、彼は実業家になることを夢にも思っていなかった。 しかし、シンハは、ほとんどの人が夢見ることしかできないビジネスの高みに到達しました。

「人生で何をするにしても、私は確信を持ってそれを行った」と、彼は成功の背後にある魔法の方程式をこう説明しています。

シンハの家族はムンシガンジのビクラムプール出身です。 しかし、彼の先祖は富を築くためにコルカタへ行きました。 1947 年にナラヤンガンジに戻ると、シンハの父親の仕事は順調でした。 しかし、ある段階で打撃が起こった。 シンハの父親は 1964 年に火事になり、多額の損失を出したため、事業を辞めなければなりませんでした。

1971年の解放戦争中、シンハさんはアフガニスタン国境近くのパキスタンの孤独なキャンプに監禁された。 彼は他のベンガル人の同僚とともにアフガニスタンを通って逃亡しようとしたが、捕まった。 彼でさえ戒厳法裁判所で裁判にかけられた。 バングラデシュが勝利を収めた後、彼は1973年末に本国に送還された。

「それは冒険でもあり、恐ろしい経験でもありました。もう少しで逃げ出すところだったのですが、同僚の一人が捕まったので、パキスタン兵に賄賂を渡して彼を解放しようとしました。しかし失敗し、彼らは私たちを孤独な収容所に入れました」監禁だ」とシンハさんは語った。

パキスタンから帰国した直後、シンハは軍を退役し、自分のビジネスを設立しました。 彼の最初の事業は 1970 年代半ばの建設、供給、インデントでしたが、その後、1980 年代半ばに製造業に切り替えました。

それは彼にとっても国にとっても非常に生産的であることが判明した。 しかし、当初、シンハが最初の RMG ユニットを設立したとき、状況はこのようなものではありませんでした。 当時、彼は経営に何の役割も果たしておらず、会社は巨額の損失を出して苦境に陥った。 その後、シンハが経営を引き継ぎ、長年にわたって同社を国内最大の複合企業の一つに成長させた。

1991 年に彼のビジネスキャリアに最大の打撃が訪れました。 ミルプールにある彼の工場は火災で被害を受け、約80億タカの損失をもたらした。 さらに悪いことに、保険金は受け取れませんでした。

Opex Group が数々のマイルストーンを達成できたのは、ひとえに彼のビジョンと献身的な努力によるものでした。 紡績から始まり、製織、染色、仕上げ、アクセサリーユニット、洗濯工場などの縫製に至る繊維バリューチェーンに強固なつながりを確立し、彼のグループを国内最大のアパレル輸出業者に押し上げた。

シンハが下した最も重要な決断は 1990 年代半ばでした。 外国の生地への依存により、シンハのグループが大きく前進することが困難になったため、彼は後方連携への投資を決意し、1997 年に繊維事業を開始しました。そして現在、彼の繊維部門は RMG 部門の綿生地の需要をすべて供給しており、また、他のRMGユニットに生地を供給します。

シンハ氏は自社を最大の輸出国にした後も、機械をアップグレードし、経営発展を追求し、国の競争力がある他の分野で多角化を図り、依然としてトップに立つことを目指している。

彼の最近の取り組みは農業です。 このプロジェクトには、ジャガイモの種子の増殖、家禽、家禽の飼料、牛肉の加工が含まれます。

かなりの高みに達した後でも、シンハさんは朝 7 時に仕事を始め、夜 9 時まで働きます。 ほぼ毎日、彼の最初の仕事は香港のオフィスに連絡することであり、仕事が終わる夜には米国のオフィスに連絡して世界の繊維および衣料品貿易の最新の動向について最新情報を入手することです。

彼は午前 9 時に会社に出勤し、最初に工場の全体的な生産状況を調べます。 「オフィスに着く頃には、先日の全体的な生産状況と財務諸表が私のテーブルに用意されています。細かい部分まで把握できるようにするために必須にしました」とシンハ氏は語った。

Opex の会長であるシンハ氏は、1996 年以来 5 年連続で毎年恒例の National Export Gold Trophy を受賞しています。Opex は、優れたパフォーマンス、品質管理、信頼性の高い供給実績により、Sears、Levi's、Mervins などのバイヤーからも賞を受賞しています。

シンハは異なる種類の起業家です。 彼は夢を見ること、そしてその夢を実現することが大好きです。 彼は非常に現実的で、仲間思いの人間です。 彼はナラヤンガンジのカンチプールに高校を設立し、労働者や地元の人々にサービスを提供しています。 現在の入学者数は 700 名を超えています。地域の高齢者にサービスを提供するために夜間学校も設立されています。 カーンプールの大学のインフラ設備が完成し、2002 年 3 月から開院する予定です。専門の医療スタッフのチームによって運営されるカンチプールの本格的な 100 床の病院は、人々にサービスを提供するために急速に完成に近づいています。地域。 ダッカ郊外の寄宿学校兼大学や、あらゆる種類の最新設備を備えた専門病院など、計画段階にあるそのようなプロジェクトが数多くあります。

起業家として成功したシンハは、ビジネスリーダーとしての資質も示しました。 彼は 1998 年から 2000 年まで BGMEA の会長を務めました。 彼はイースタン スポーツ クラブ、ナラヤンガンジの会長でもあります。

好むと好まざるにかかわらず、人はグローバリゼーションとともに生きていかなければならないとシンハ氏は考えているが、最も「物議を醸す」問題についても独自の見解を持っている。 「グローバリゼーションは一方通行であってはなりません。それはすべての国に利益をもたらすべきであり、正確に言えば、貧しい国々が世界貿易でより多くのシェアを占める道を切り開くべきです」とシンハ氏は述べた。

スクエア・グループ会長のサムソン・チョードリー氏は、完全にたたきの者だ。 1926 年 2 月 25 日に生まれた彼は、ケンブリッジ上級コースを修了し、ダッカ大学とハーバード大学スクールが共催し実施した管理者トレーニングコースを修了しました。

彼は 4 人の友人とともに、1958 年にパブナでスクエア ファーマシューティカルズを設立しました。 最初の独自の医薬品は翌年、EASTON'S シロップという名前で導入されました。

数千タカの投資をした小さな工場でした。 現在、この工場の年間売上高は 3 億タカを超えています。 この小さな植物は咳止めシロップの製造に使用されていました。

スクエアは、12 マイルのバスに乗って工場に通っていたサムソンの苦労の上に建てられました。

スクエアがこの国の製薬業界で数々のマイルストーンを達成できたのは、ひとえに彼自身のビジョンと努力によるものでした。 特許失効後、メトロニダゾール、アンピシリン、コトリモキサゾールを初めて製造、販売した。 抗生物質やその他の医療用医薬品の海外輸出でも先駆者となった。

Square はまた、2,500 万ドルという業界史上最高の売上高を達成した最初の企業でもあります。 彼の継続的な改善努力と同僚の全面的なサポートのおかげで、Square Pharmaceutical は 12 年連続で市場のリーダーシップを維持し続けています。

サムソン氏のビジョンは、スクエアを労働集約的かつ資本集約的な企業となる国内最大の複合企業にすることだ。

このビジョンを念頭に置いて、サムソン・チョードリー氏は家族のように扱う質の高いマネージャーのグループを集めました。 サムソンはまた、膨大な従業員を抱えているにもかかわらず、従業員との非常に緊密な関係を維持しています。 問題を友好的に解決する彼のやり方のおかげで、スクエア氏は一度も労働トラブルに直面することはなかった。

サムソンは解放戦争にも直接貢献しました。 彼はかつて自由戦士に自社工場から医薬品を供給していました。 その後、彼はパキスタン軍の標的となり、軍が迎えに来たとき、自由戦士キャンプに向けて家に逃げた。

USFDAの輸出許可を得て、さらに化粧品や繊維分野への多角化を図るために製薬工場に巨額の投資をするという大胆な決断をしたのはサムソン・チョードリーだった。

彼は 1985 年から 5 年間、バプテスト世界同盟の副会長を務めました。バングラデシュ聖書協会の終身会員でもあります。